和一位前阿里的创业者聊天，他的项目已拿到A轮千万级美圆的投资。他问我：作为公司的中层，最难的是什么？

我想了想，说：应该是夹在老板和员工之间吧。老板的决策和压力要向下释放，但只关注最终结果，怎样做是中层的事；员工最在乎的不是公司，而是自我生长和经济收入，以及详细执行层面的事。

能够看出，两者完整不在一个频道上。动身点不同，利益点不分歧，相互也不理解，没有共同言语，只能靠中层把老板的决策转化成可执行性战略，再率领团队落地，并保证最终的效果。

所以，中层的中心作用是承上启下、消化和传送，说是团队灵魂也不为过。一个优秀的中层，能够很快的落地执行老板的决策，坚持团队安康有效的运转；也能够反应给老板一线信息，提出接地气的倡议。

总之，团队执行力和气氛的好坏，很大水平上取决于中层的管理，在正常状况下，老板最多只能起到影响的作用，并不会直接插手。毕竟，团队协作的实质是各司其职。

作为一个团队中层，做好以下四件事就够了：

1.团队建立

当我们曾经决议在什么时间做什么事之后，人的要素就是最重要的。事在人为，正确和给力的员工，对项目的停顿有立竿见影的效果，再难的问题都不再是问题。所以，找到适宜的人，放在适宜的岗位，给予适宜的鼓励，就能希冀理想的结果。

这里还能够在分为两点：

找人。 适宜和三观正的人

管理。 关注生长，人尽其才

①找人

首先，找适宜的人。 用一个浅显的比喻，就是一个萝卜一个坑。人才是萝卜，职位是坑。坑有大有小有深有浅，所以对应的萝卜也是高矮胖瘦不一。找人的时分就是瞄着坑找萝卜，找最适宜的，不是最好的。

其次，找三观正的人。 三观正的人，至少能够保证做的事在正常的方向上，不会有准绳性错误，并且在团队协作中不会有太大问题，不会毁坏团队的气氛，这是除业务才能以外，需求具备的根本素质。

②管理

首先，做好人文关心。 中心是肯定人的价值，尊重个性和自在对等，鼓舞理性考虑，关怀员工的肉体生活。

在互联网行业，创意就是消费力，而创意来自于每一位员工。只要做好人文关心，足够的尊重员工，给予合理的发挥个性和考虑的空间，才会有催生发明力的土壤。

人文关心表现在公司决策、薪酬福利、管理制度、上下级沟通等或大或小的要素中，触及到方方面面，需求作为企业文化长期贯彻。关于一个团队leader来说，要关注员工个人的状态，包括工作和生活。假如有必要，能够投入精神辅佐处理个人问题，这是人文关心的一个表现方式。

我不看好只注重开展速度，不在乎员工的公司。由于我不以为等公司开展起来之后，企业文化能够弥补，这可不是一个先后的问题。这样的公司也打不了硬仗，遇到艰难可能会霎时瓦解。

其次，做到人尽其才。 我之前的上级对我说：员工没有错，只是没有被放在适宜的位置上。意义是管理者要做到知人善用，以一个效劳者的姿势去管理团队，去发掘员工的优点，尽可能的放在适宜的位置上。

2.传送信息

上文提到，团队中层的中心作用是承上启下，主要表现在将老板的决策落地。详细分为三步：消化、传送和执行。

消化。 充沛了解决策，包括背景、目的、目的等一切已知信息

传送。 将决策转化为可执行战略，便于员工的了解和执行

执行。 推进项目落地执行，为最终结果担任。

举个浅显的例子，老板说在那条街的那个位置盖一栋楼，这是一个决策。团队中层在收到这个指令后，首先要充沛搜集信息，比方为什么在这里盖楼、用来做什么、什么时分盖好、有什么特殊需求，这是消化的环节。

在充沛了解决策后，先由leader制定执行战略。包括预算、建筑作风、内饰、办公设备等，还有规则找工程队的规范和流程，最后把这些事分工给团队成员，让大家充沛理解项目，明白每件事截止的时间点。这是传送的环节。

之前都是规划准备阶段，最重要的是执行到位。请求leader要有项目管理的才能，紧盯每一块的时间节点，参与可能影响成败的关键环节。比方找工程队的规范和流程，就要亲身跟进。这是执行的环节。

有朋友或许会说，不断强调中层应该传送老板的决策，听起来像是老板的传话筒，没有本人的观念。当然不是，我以为团队协作的极致是像军队一样，无条件执行。中层也是其中一个执行环节，先做好根本的执行工作，再发挥客观价值也不迟。

另外，公司大的决策，总是自上而下的，即便是总监也一定都能参与，大多数时分还是落实的角色。所以，「传话筒」是中层最根本的价值。

除了传送决策之外，还包括传送压力。这是一种管理方式，多用在一些特殊时期，比方公司遇到突飞猛进的大好机遇，或者希望整理现有斗志低迷的团队。

和上面谈到的一样，中层需求做的不是直接传达老板的原话和语气，比方相似「再不行就别干了」这样的话，对员工肯定没有积极效果。应该站在员工视角、用员工的言语、考虑员工的利益，这样才是有效的沟通。不太便当举出很详细的案例，就不展开说了。

3.优化流程

团队就像一个机器，需求各部件协同才干正常有序的运转。假如把团队leader看做这个机器的操作员，那么他的职责就是减少内讧，提升效率。

最好的处理方法是制定和优化流程标准，目的让团队运转有序，提升工作效率。常见的流程标准有，申请资源、产品需求、日常沟通汇报等，每一项都是必备的，而且在各个公司都是大同小异。但是依然能够依据实践状况，抓住一些可优化的细节，提升效率。

比 如，日报和周报。 内容能够精简到极致，只需求用两三句话讲述中心停顿即可，完整不需求十分细致的剖析。首先，由于日常的工作内容，大家本应很熟习才对，不能依赖日报周报的 信息；其次，重要的项目要有单独的细致剖析，不用写在日报周报里。能够给员工一个周报的格式范例，注明务必包含哪几块内容、哪几个数据就行了。

再 比方，推行资源的申请。 能够列出全站资源位的list，肯定每一个位置能够承载的内容类型、banner设计、文案标准、时间点、内页等请求，并公开申请流程和排序优先级。标准 流程的过程，会破费一些精神，但是完善之后，就能够在工作中起到提升效率的作用了。标准虽复杂，不过每个部门只关注与本人相关的就行了。

关于流程标准的制定，有以下几点需求留意：

①流程不代表低效

以交通规则为例，只需制定的合理，能够让交通情况更有序，效率更高。固然红灯停车、左转让直行这样的标准看起来耽搁了时间，其实破费的时间总量并没有增加。在工作上，道理是一样的。

②需求不时优化

流程标准不是一天建成的，毕竟有很多复杂的状况，只要遇到后才晓得。初期能够先树立一个大致的标准，然后依据实战的状况，不时优化。

应该有这样的思绪：处理问题之后，考虑流程标准能否有问题。假如有，该怎样优化；假如流程标准是空白，则尽快树立。

③坚持执行

还是以交规为例，交警在执法过程中，肯定会遇到很多违规人员求通融。在执行工作流程标准的过程中，也会呈现这种状况，国人更看重面子关系，而不是流程标准。作为规则的制定者，必需坚持的执行下去。由于只要本人坚持，他人才会注重。

4.处理问题

运营工作的常态是，根据长短期规划和流程标准，逐渐落地执行看效果，这些都是有章可循的。但在互联网行业里，每天突发的十分态的新问题更多，而且十分棘手。这些问题不在预期内、不契合任何已有流程标准、位于几个部门分工的灰色地带、没有之前的经历做参考，决策的难度很大。

这类事就是平常我们总说的「填坑」或「撕逼」，是大家都不想面对的。但是团队leader的重要职责就是处置这样的问题，毕竟高薪高level的请你，就是来处理问题的。

想要做好这类事，需求有很好的沟通才能和快速决策才能。由于每天可能有十几件事需求处置，假如破费的时间太多，会影响重要工作的停顿，得失相当。这个问题无法从本源上处理，只能尽量去缓解，详细方法就是上文说到的，制定和优化流程标准。